Криза – достатньо загальний термін, який стосується певних негараздів чи критичної ситуації, незалежно – чи то в компанії, чи в країні. Якщо ж говорити про економіку, слід зазначити, що свого часу економісти домовилися слово «криза» взагалі не вживати, оскільки вона має достатньо негативний відтінок. Було вирішено більшою мірою вживати слово «рецесія». Існує ще 2 терміни, які повністю описують економічний цикл, – депресія та бум.

Як виявляється, економіка постійно з певною періодичністю проходить через ці 3 стадії. В період буму економіка зростає (особливо ВВП); після цього настає рецесія - стан, коли економіка або уповільнює свій ріст, або темпи приросту суттєво змінюються. Якщо такі процеси тривають близько 6 місяців, то вважається, що на ринку виникла рецесія. У нас на даний момент саме про цих 6 місяців і можна говорити. Після цього на ринку наступає етап, який називають депресією. В цей період уже ніщо сильно не падає, проте уже ніщо і не розвивається. За таких умов весь ринок затамовує подих і очікує, коли ж нарешті настане час для розвитку. Депресія буває як довгою, так і короткою – історія знає приклади від 1 до 12 років. Найбільш тривалою була Велика американська депресія, хоча тому, що відбувається зараз, на багатьох ринках приписують не менш серйозні властивості.

Депресія триває доти, поки економічні суб’єкти, що працюють в економіці, не захочуть з неї виходити. А відбудеться це тоді, коли усі почнуть вважати, що депресії край. Тут існує певний парадокс – західні економісти встановили, що найкращим лікарством для боротьби з депресією є впевненість в тому, що її взагалі не існує. Потрібно просто жити та працювати… Наскільки добре українці зможуть це зробити, настільки ми зуміємо вийти з кризи.

Взагалі існує 2 варіанти розвитку подій. Дехто малює наступний сценарій – рано чи пізно і рецесія, і депресія закінчаться і почнеться підйом. Різні економісти дають на це термін від 1 року до 3-4; песимісти, правда, кажуть, що все закінчиться погано, можливо, навіть соціальними заворушеннями. Але про це зараз не хотілося б згадувати… Існує й інший варіант, на який сьогодні зважають багато іноземних науковців. Цей сценарій полягає в тому, що в той час як вітчизняні фірми уже зараз починають планувати, що ж робити згодом, коли стартує новий бум, прихильники даного сценарію розвитку подій запитують: «А хто сказав, що новий бум взагалі відбудеться?» На думку декотрих економістів, те, що ми зараз в економіці називаємо рецесією і, більше того,  депресією, – це, насправді, нормальний ординарний стан її розвитку, за яким економіка повинна була розвиватися і раніше. Однак тоді вона «рвонула», підігріта «злоякісними» кредитними інвестиціями. Це було щось схоже до злоякісної ракової пухлини – в результаті безконтрольного росту виникли проблеми.

В Україні перегрів економіки був зроблений за рахунок кредитних грошей, а от закордоном в цьому відношенні, на думку фахівців, більше постаралися похідні фінансові інструменти, котрі створювали фіктивні гроші в обігу, які фіктивно оживляли економіку. У зв’язку із цим сьогодні людство переглядає своє ставлення до фінансової та монетарної систем держави, а також до похідних фінансових інструментів. Більше того – уряди багатьох країн намагатимуться приймати рішення на основі не локальної макроекономічної ситуації тої чи іншої держави, а радше виходячи із глобальної макроекономіки світу. Саме через це, можливо, той стан економічного розвитку, який характеризується повільними темпами зростання або навіть «тупцюванням» на місці впродовж тривалого періоду, є саме тим, що чекає на людство протягом найближчих декількох десятків років.

Зрештою, час покаже, як воно насправді буде…

Остання конференція по ТОС (Теорії обмежень), яка відбувалася в США, стосувалася максимальної налаштованості бізнесу на задоволення потреб споживачів. Однак із невеличкою поправкою - формування послуги чи продукту повинно розпочинатися якнайпізніше після моменту сплати покупцем за товар. Іншими словами – компанії повинні виконувати замовлення своїх споживачів якомога швидше та оперативніше.

Криза в економіці, яка зараз відбувається, кожної миті знову та знову доводить необхідність максимальної сфокусованість компаній на потребах споживачів та якомога оперативнішої реалізації замовлень клієнтів. Сьогодні важко собі уявити, що фірми не усвідомлюють потреби якнайшвидше задовольняти побажання споживачів. Проте основна проблема полягає навіть не в цьому – річ у тім, що більшість компаній намагаються вирішити труднощі, з якими зіштовхуються, власними традиційними способами. Керівники навіть не замислюються про інноваційні підходи та можливу зміну парадигми – сфокусованість на потребах споживачів та максимально швидке задоволення їхніх потреб

Річ, яка всіх дуже здивувала та вразила на конференції, – аналіз найгучніших інновацій за останні століття – інновації Генрі Форда з його конвеєром на системі виробництва автомобілів та Таїчі Оно – віце-президента Тойоти. Свого часу саме ці двоє людей зуміли знайти рішення проблеми задоволення потреб споживачів у максимально короткі терміни, кожен – за умов власного часу і середовища. Елі Голдратт, аналізуючи їхні листи, публікації та всі матеріали, які залишилися тих часів, побачив, що Форд та Оно були дійсно гігантами свого часу, відмовившись від існуючих моделей. Замість того, щоб винаходити покращення того, що вже існує, замість боротьби за скорочення витрат і підвищення ефективності, Форд та Оно вирішили питання – як виробляти ті автомобілі, які потребує клієнт, максимально швидко після того, як клієнт виявляє бажання їх придбати.

Таку трансформацію зараз потрібно зробити не просто через те, що вона збільшить успішність одного конкретного бізнесу. Тепер мова іде про реанімацію економік країн та навіть всієї світової економіки. Іншими словами – максимально швидкий вихід із кризи. Підхід, який пропонує Елі Голдратт, може розглядатися як маршрутна карта не лише для окремих компанії, а й економік держав. Вони повинні зуміти максимально швидко переналаштувалися на збір інформації про те, що хоче купувати кінцевий клієнт, а згодом будувати свої процеси максимально чутливими до такої інформації. Саме це дозволить створити лідерів в економіці, а також допоможе державам об’єктивно сфокусуватися на можливих стратегічних інтересах. Як тільки будуватимуться ланцюжки, налаштовані на реальний попит, у держав виникне можливість визначити стратегічні пріоритети по галузях та сформувати умови для ще більшого економічного зростання.

Саме ця річ мене найбільше зацікавила та надихнула під час останньої конференції по ТОС. Сьогодні є ознаки того, що дана система зацікавила не лише бізнес-спільноту, а й сферу державного управління. Наприклад, у Києві на конференції виступав губернатор Львівської області: ті заходи, які він проводить в господарстві області підтверджують факт, що рішення насправді є надзвичайно глибокими та концептуальними. І при цьому вони не стосуються лише окремих галузей – лише виробництва чи лише послуг.

Дана система – це прагнення чітко розуміти, що потребує платоспроможний покупець і спробувати не просто мінімізувати витрати компанії, а й максимально швидко задовольняти попит. Як результат - заробляти на тому, що покупець залишається задоволеним і через це хоче повторювати таке почуття задоволеності. А бізнес докладає зусилля, лише коли отримує черговий сигнал від споживача: «Так, попередній досвід був позитивним і - так, я хочу ще раз його відтворити». Абсолютна більшість галузей, за виключенням таких складних як літакобудування чи суднобудування, де результатом є крупні монопродукти, здатні виробляти продукт чи надавати послуги в надзвичайно короткий проміжок часу.

Усе вищеописане - це переломний момент, в який будуть переглянуті багато управлінських концепцій. Якщо раніше це було лише відчуттям, то тепер - це переконання.

Це так, наче прилетіли б інопланетяни та привезли нові технології. Так само до нас «прилетіла» криза та «дала нам по голові». А коли вже повертаєшся до тями, а амнезія «знищила» частину твоєї пам’яті, ти починаєш будувати логіку дій відповідно до реального середовища, не обтяжений інерцією повторення старих рішень…

Є багато книг, які говорять: інновації – це велика зона прибутку; це конкурентна перевага; це найкращий спосіб привабити клієнта…. Але майже ніхто не говорить про переваги інновацій для внутрішніх клієнтів – тих працівників, від яких фізично залежить успіх компанії.

Давайте подивимося на компанію Google, де, на думку багатьох експертів, інновації є основою бізнес-моделі (хоч компанія і «заїжджена» у таких прикладах, проте вона на це заслуговує). Доходи компанії за 2007 рік – 16 593 986 000 дол., кількість робітників – близько 17 тисяч. Дохід на 1 працівника – 976 000 дол.

Ще трошки елементарної математики. Є один європейський Інтернет-холдинг, який працює на схожому ринку. Дохід за 2007 рік – близько 60 000 000 дол., кількість працівників – близько 600 людей. Дохід на 1 працівника – 100 000 дол.

Що це за показник – дохід компанії на 1 працівника (до речі, аналогія між ВВП на душу населення пряма)? Це показник продуктивності працівника – скільки коштів він приносить у компанію. І ці показники двох компаній відрізняються в 10 разів!
Я розумію, що дохідність на 1 працівника залежить не лише від інновацій, але погодьтеся, що саме вони є основою успіху компанії Google.  І питання не лише у цих цифрах, а у тому, що Google – роботодавець №1 у світі, і отримує 1100 резюме щоденно. Компанії цього більш ніж достатньо, щоб залучати найталановитіших спеціалістів.

Інновації – це не просто інструмент для лідерства та збільшення прибутків. Це потенціал для нових бізнес-моделей, які будуть пропонувати працівникам значно більше самореалізації, ніж у традиційних компаніях. І я вірю, що після цієї кризи більше українських компаній зрозуміють потенціал таких бізнес-моделей. �

Усі сімейні посиденьки з чаєм, дружні пікніки, блоги та обговорення на форумах, а також телесюжети та статті переповнені розмовами про те, куди вкласти гроші. Долар купувати уже пізно? А що робити із заощадженнями? У якій валюті їх зберігати? Куди вкладати? Під подушку? В сейф? На депозит? В нове авто? В землю чи нерухомість за зниженими цінами? А, можливо, вкласти «кровні» у франчайзинг або встановити кавові автомати?

В мене постійно крутиться відповідь: «Вкладайте гроші у свої мізки». Адже якщо мізки розвинені добре, то і на вищенаведені запитання відповіді знайдуться швидко.

Початок 90-х… Пам’ятаю, коли у свої тінейджерські роки, я дуже хотіла робити власний невеликий внесок у сімейний бюджет, який починав «тріскати по швах», мама мені сказала: «Вчися, дитинко, адже потім, час та зусилля, вкладені у власний розвиток, окупляться сторицею і дадуть тобі можливість не просто робити власний внесок у сімейний бюджет, але і формувати його».  Незважаючи на внутрішнє бажання бути фінансово корисною, я її послухалась. Потім остання сімейна «штука баксів» (єдина та безцінна – скільки вона тоді вартувала!) була вкладена у мій двосторонній квиток в Америку на навчання. Друзі казали: «Навіщо витрачати такі гроші на те, щоб відправити дитину навчатися… купи їй краще бананів», проте мама їх не послухалась. В результаті, через рік я повернулася з чудовим знанням англійської мови, поглибленим розумінням людських взаємостосунків (адже вижити в прийомній родині було зовсім непросто) и зарядом енергії рухатися далі!

Це достатньо скромне капіталовкладення дозволяло мені в майбутньому бути дуже конкурентноздатною і перевершувати своїх одноліток у справах академічних та кар’єрних, рухатися далі та встати на ноги, не кажучи вже про те, що ту «штуку» я вже повернула не один раз.

Дивлячись на випускників наших відкритих програм та програм МВА, я бачу, як багато із них кардинально змінили своє життя, кар’єру і у рази збільшили свої доходи завдяки вчасно інвестованому капіталу у свою освіту. Адже хороші програми навчання: чи в менеджменті, чи в інших сферах, дають не лише професійні знання та навики, але і розвивають емоційний капітал людини; розкривають нові горизонти і внутрішні ресурси для поступу.

З часом, як хороший коньяк, отримані знання, навики та досвід, стають більш цінними та необхідними. Вкладений у мізки капітал не зменшується під впливом інфляції, не підпадає під державне регулювання, і ніколи не буде оподатковуватися. В решті-решт, він завжди з собою, і його переміщення через кордони та країни не потребує додаткових витрат. А головне, в якій би кризі не опинився світ, - Ваші мізки дозволять Вам вистояти і виплисти на поверхню тоді, коли корабель світової економіки, чи економіки країни, іде на дно.

Звучало багато цікавих думок щодо того, як Теорія Обмежень може підвищити ефективність компанії, допомогти здійснити «покращуючий» стрибок, а також визначити обмеження, які стримують ріст та успішно усунути ці обмеження.
Не оминула конференцію і тема кризи…

Саме про неї, кризу, і хотілося б подумати та спробувати проаналізувати, як варто вести себе компанії для того, щоб «залишитися на плаву».

Насправді, все дуже просто – варіантів небагато – або ми активно «ріжемо» витрати, або ж підвищуємо доходи. Що із цих варіантів є більш зрозумілим? – Звісно – перший – набагато простіше скоротити (хоча б на період кризи) заробітні плати – все рівно працівники залишаться, адже куди вони підуть – ринок праці також шалено лихоманить; капітальні витрати – ну не купимо 10 нових столів, нічого страшного – переживемо; витрати на розвиток – можливо, дійсно не варто їхати на конференцію у Рейк’явік – ми ж і так все знаємо. Загалом – витратних статей бюджету, які можна скорочувати, – о-го-го скільки!

Тільки-от, як сказав один із доповідачів на конференції, Нерюс Ясінавічюс (партнер «ТОС SPRENDIMAI», Литва): «Якщо тебе звільняють хіба ти перестаєш їсти?». Взагалі, скорочення витрат – це «пастка локальної ефективності» і, якщо подумати, найменше витрат несе та компанія, яка перестає функціонувати! А чи такого майбутнього ми хочемо для своїх організацій? Чи про це мріяли та думали на стратегічних сесіях?

Мабуть, ні. Саме тому, замислившись, можна зрозуміти, що є й інший варіант – не скорочувати витрати, а збільшувати доходи. Це лише на перший погляд видається, що під час кризи все завмирає – ніхто не витрачає гроші та всі чекають, що ж буде далі. А насправді, ринок під час кризи можна порівняти із мурашником у дощову погоду – ззовні у мурашнику нічого не відбувається, адже нічого не видно, однак насправді – всередині – по сотнях доріжок бігають мільйони мурашок та намагаються вирішити свої локальні мурашині проблеми, приймати локальні рішення та підвищувати загальну ефективність усіх мурах (всієї компанії).

Так чому б і організаціям не усвідомити та не навчитися, що криза – це не кінець світу, а виклик, challenge, який приховує у собі не лише загрози, а й можливості – для нових продуктів, послуг, на які виникне попит у кризовому стані; можливість просто зменшити швидкість та подумати – а що буде далі, як розвиватися, що ми можемо запропонувати ринку під час та після кризи?

Криза – це не фініш, можливо, - це лише старт. Шукайте можливості, адже причини знайти завжди простіше!

“I realized I had never taken the time to feel my emotions in a way that recognized them. Instead I had thought about them, analyzed them, dissected them, but in the end also ignored the actual feeling. Until I felt the emotions I couldn’t really deal with them, but once I did, I began to recognize situations where I had felt compromised and because I could recognize that, I also began to recognize where I had compromised other peoples’ boundaries.

It was not easy to feel those emotions. There was shame, anger, embarrassment, depression many days…and occasionally there still is. But by acknowledging those emotions, I could be present with them and gradually forgive myself for crossing boundaries, while also firming up my own boundaries.

In fact, I found that in forgiving myself I could empower myself to recognize boundaries. Remember that no matter what has happened in the past, as long as you are willing to face it and be present with it, you can forgive yourself and move forward with a better awareness that won’t let the same mistakes be made each time.”

We talk about emotions, we learn to analyze and manage them but we hardly ever take a moment to think whether we actually FEEL and LIVE THEM THROUGH… We get carried away with trying to handle/control/manage our emotions that we hardly ever feel them.and this is truly the first step to building up our emotional competency… learning to be emotional (not just analytical) about our own feelings.

Щоправда, палива у вогонь підлила компанія Шелл, на заправки якої я останнім часом заїзджала (ні, не долити бензину – хоча доводилося робити і це :- ), щоб купити колекційні гоночні машинки Феррарі.

Що лякає? В мене в голові систематично крутяться думки про те, що
(а) треба міняти банк (бо я майже безсильна у відносинах зі своїми теперишніми банками),
(б) треба міняти автомобіль і
(в) треба погратися в гонки (своєю колекцією гоночних феррарі з сином. І тут цей самий ING Bank, схоже, дуже мистецько читає та маніпулює моїми думками…

Мало того, що кожного ранку я розглядаю гонщиків з надписом IMG Bank на підлозі метро Майдан Незалежності, фотографію молодої жінки (!) з надписом «…Ви керуєте» (!) на рекламних площинах цього ж банку, потрапляю на його рекламу на ТБ (при тому, що телевізор я дивлюся трохи частіше, ніж їзжу у відпустку – тобто майже ніколи)… так ще й сьогодні на самому Майдані помічаю !!!справжні гоночні машини!!! (хоч не Феррарі, а Рено) та купу тентів для авто шоу… Я вже мовчу про те, що деякі сайти (на які я маю звичку заходити мінімум 1 раз на день) теж «пестрят» рекламою ING Bank.

Можливо, все це випадковість або манія переслідування, але, якщо розглядати це з точки зору маркетингу… мені зрозуміло одне: хтось там дуже добре від сегментував своїх клієнтів, дослідив їхні проблеми та бажання, знайшов правильні комунікаційні канали та системно склав маркетингову стратегію для входу на ринок. Може, варто запросити головного ідеолога компанії у он-лайн конференцію, щоб дізнатися як їм це вдалося? Чи кейс про них написати?

Я все вважала себе непробивною до рекламних кампаній, а тут почала мати великі сумніви: «чи така вже міцна у мене броня?»…

Насправді, я пішла на цей концерт тому, що диригував мій улюблений диригент Роман Кофман, на концерти якого я хожу, не зважаючи на те ЩО саме в програмі. Насправді, я не дуже зраділа оперним аріям і діалогам в програмі оскільки оперний спів завжди здавався мені якимось нудновато-академічним… Тьоті чи дяді, які виносять себе як пави на сцену і потім з кам’яним обличчям відкривають рота та насолоджуються звуками, що з нього вилітають

Солісти (американка, фін та німець) виявилися такими живими, такими енергійними. Всім своїм тілом, мімікою вони співали свої партії. Це настільки заворужило усіх слухачів, що ми ще хвилин 10 аплодували та не відпускали солістів зі сцени. Насправді, вони не зробили нічого екстраординарного – вони просто грали людей, їх почуття на своїх обличчях, в очах, в рухах… і ця енергія миттєво охопила увесь зал.
Вони співали німецькою та італійською, а ми як заворожені слідкували за історією, написаною їхніми жестами.

І в чому ж мораль? – спитаєте Ви.
- Насправді, вся наша взаємодія з іншими – це обмін енергією. Позитивною чи негативною — вирішувати нам самим.
- Аудиторії цікаві прояви емоцій. Саме емоції привертають та втримують увагу.
- Щоб мати енергію потрібно нею підживлюватися – адже емоції поглинають багато енергії.
- Кожен з нас повинен знайти свої джерела енергії. Як сказав колись Нейолов – потрібно шукати енергію навіть в її відсутності.

І ще я подумала, що ці оперні співаки в черговий раз нагадали мені про різницю між академічним і кмбс-овським викладачем: відповідь в енергії, яку ми приносимо (або повинні приносити!) в аудиторію, щоб «штовхати» слухачів та компанії до змін та нових перемог.

Енергійного та емоційного Вам нового навчального року!

П.С. З часів ребрендінгу Школи я вже почала щоранку стояти на голові – не повірите – ДОПОМАГАЄ підживлюватися енергією. Спробуйте й Ви

Саме про мотивацію і хотілося б трішки подумати. Багато робіт написано з цього приводу. Кожен із авторів нової теорії вважає своїм обов’язком згадати про матеріальні та нематеріальні мотиваційні фактори; серед останніх – потреба у самореалізації, визнанні, важливості таких речей як символи, ритуали та герої в компанії. Багато пишуть про команду, вказуючи, що відчуття себе, як частини об’єднання людей зі спільними інтересами, цілями та цінностями мотивує.

Але ще жодного разу я не зіштовхувався із ідеєю, що мотивувати може не просто команда та відчуття причетності до неї, а й активність членів цієї команди! Хіба не чудово, хіба не надихає, хіба не додає енергії, коли у кімнаті поруч із тобою сидять люди, які працюють, роблять це активно, захоплено, бажають досягати поставлених цілей. Коли люди сповнені ентузіазмом та енергією і усю цю енергію «спрямовують» у цілі, яких досягають. Це дійсно надихає та мотивує! Це класно. Інколи така атмосфера може навіть створити певний дух конкуренції, коли кожен бачить, яких чудових результатів добився інший, і в голові мимоволі з’являються думки – «А чим я гірший». Тоді починається «марафон ефективності», який приносить не лише шалені результати для компанії, а й насолоду для працівників.

Класно, коли люди, з якими працюєш, є проактивними. Будь-яка компанія бере людей, щоб досягати поставлених цілей, реалізовувати стратегію. Чим швидше та ефективніше – тим краще. Якщо продовжувати цю думку, то можна сказати, що проактивність – це коли ти робиш не лише ті 13 пунктів, які прописані у посадовій інструкції, а й ті 27, які у ній не прописані; це коли ти проявляєш ініціативу; це коли ти бачиш проблему і не намагаєшся її приховати, а робиш все можливе, аби її елімінувати; це коли ти готовий прийти в неділю в офіс, а в понеділок зустріти світанок. І навіть після усього цього думатимеш не про те, скільки тобі заплатять, а про те, як ефективно добився поставлених цілей, навіть перевиконавши «план»…

«Проактивуйте»!…

I lectured in Kiev to about 300 executives and MBA students.

Unfortunately, my overhead projector was placed on a very high stand, so I was forced to write with my hand raised high. Accidentally, I placed a transparency on the projector at the wrong angle, which meant that in order to read what was on the screen, the audience had to twist their necks almost ninety degrees.

About an hour and a half through my lecture, I looked up at the screen and realized what was happening. All this time, no one, including the dean of the business school, who was sitting in the first row, had pointed out to me that I had the transparency positioned the wrong way.

I repeated this “mistake”, this time on purpose , in my lecture in Moscow where I gave a master class after accepting my seventh honorary doctorate. Same results: they twisted their head but said nothing to correct me.
I realized that this was something Communism had done: People will accept anything authority does-from fear, from respect, or from what I do not know-but they will accept and bear any condition imposed on them by authority. That also explains why service is atrocious in ex-Communist countries. The market, i.e. the consumer, or in this case the audience, believe they have no rights. They are there to accept and be grateful if they get anything at all.

Now, imagine: In this cultural milieu, how worthwhile is it to teach entrepreneurship?

I asked the audience: “How can you sit quietly and suffer? Did you not pay to hear me? So why don’t you stand up for your rights?”

It seems that a cultural revolution must accompany the political revolution before true market economy can be established in these countries.